Åtta råd för framgångsrik företagsintegration
Hur integrerar eller fusionerar man två företag framgångsrikt? Det råder bred enighet om att det är en svår och komplicerad uppgift, och det finns många exempel på misslyckanden. Bildandet av Schneider Nordic Baltic (SNB) är dock ett bra framgångsexempel. Det fusionerade SNB har haft en omsättningstillväxt som ligger över branschens och en genomsnittlig årlig EBIT-tillväxt på 25 %. Läs här om Valcons åtta konkreta rekommendationer för en lyckad företagsintegration.
När det för några år sedan beslöts att Lexel-gruppen och den globala Schneider Electric-koncernen skulle fusioneras stod företagsledningen inför en rejäl utmaning. Hur skulle man integrera 45 företag från två koncerner i ett nytt nordiskt-baltiskt affärsområde med miljardomsättning och 3 800 anställda fördelade på 50 geografiska platser i sju länder?
Utmaningen var överväldigande i sin omfattning men efter sex månader av intensivt arbete kunde företagsledningen konstatera att integrationen var en framgång. Man hade skapat en ny ledande aktör på den nordisk-baltiska marknaden som tillhandahåller utrustning för distribution av el, data och telefoni samt industriell automation. Integrationen blev en framgång både på kort och lång sikt. Bildandet av SNB resulterade i en EBIT-tillväxt på 75 % och en omsättningstillväxt på 14 % under tre år. Integrationen har lett till lönsam tillväxt och gör den till ett intressant praktikfall för andra företag som står inför utmaningen att integrera nya och/eller befintliga affärsenheter till ett företag.
SNB och Valcon har analyserat sina erfarenheter från integrationen. De har formulerats som åtta rekommendationer för att säkerställa framgång:
1) Håll högt tempo – det forcerar processen och tvingar justeringar i efterhand
2) Våga fatta beslut – annars avstannar processen
3) Driv på hela vägen fram
4) Kommunicera den strategiska logiken
5) Ge högsta ledningen det yttersta ansvaret
6) För en öppen och tydlig dialog från dag 1
7) Säkra förmågan till projektledning – stötta med fokuserade team
8) Ta den kulturella integrationen på allvar – stötta med HR
Låt oss ta en närmare titt på de åtta rekommendationerna.
1) Håll högt tempo!
Ett högt tempo i genomförandet skapar beslutskraft och driv, samtidigt som man undviker att fusionen upplevs som inaktuell av de anställda. En god ambition är att introducera den nya organisationen på plats med struktur, bemanning och väsentliga förändringsinitiativ under de första månaderna. Förvandlingen från två olika företag till en enhetlig koncern tar naturligtvis betydligt längre tid än så. Målet med SNB:s tempofyllda integration var att få 80% av organisation på plats inom 6 månader. Det målet uppnåddes.
2) Våga fatta beslut!
Det är inte lämpligt att börja med att diskutera hur det nya företagets brevpapper ska se ut. Det handlar om att ta itu med de beslut som är viktigast först, oftast gäller de ledning, anställda och organisation (roller, ansvar, omplacering etc). Det avgjort svåraste beslutet gäller uppsägning av personal. Innan dessa typer av beslut har fattats och kommunicerats, infinner sig ingen arbetsro. Fatta dessa först och få dem ur vägen. Var rak och tydlig - det är också vad de anställda förväntar sig.
Det kommer att komma en strid ström av frågor och problem som skall lösas och det är A och O att förmågan och modet att fatta beslut finns. Ta hellre ett interimistiskt beslut på ett icke fullt komplett underlag, än att inte fatta något beslut alls. Det värsta du kan göra är att skjuta på besluten. Man bör fatta ett beslut och vara öppen kring att detta är den bästa lösningen i dagsläget. Och att det kan komma att ändras senare när ny information finns. Besluts- och informationsvakuum förlamar verksamheten och innebär att fokus istället riktas mot allt det som är obesvarat. Det är högsta ledningen som har beslutsansvaret. Chefer på mellannivå är inte beslutsmässiga eftersom de oftast inte har tillräcklig överblick.
3) Driv på hela vägen fram!
För ledningen gäller det att vara synlig, fatta de nödvändiga besluten och visa engagemang. Behåll fokus och ducka inte för de utmaningar som dyker upp längs vägen. Det är inte vad som sägs, utan det som görs som har betydelse. En av SNB-ledningens grundläggande överväganden var att se till att integrationen inte rann ut i sanden, och att ledningen initierade och slutförde de konkreta åtgärder som krävdes för att nå målet med integrationen. Alla integrationsprogrammets 270 viktiga aktiviteter och milstolpar genomfördes inom planerad tid och uppställda budgetramar. Det omfattade t.ex. att alla funktioner var etablerade och i drift vid en viss tidpunkt, att marknadsplaner för samtliga enheter var fastställda senast 31 december inför det nya året, att den kombinerade fysiska sammanflyttningen av säljkontor i Danmark och Norge blev färdig i tid, införande av ett gemensamt affärssystem (SAP R/3), gemensam målstyrning samt operativ och legal fusion av försäljningsorganisationen och avskiljning av företag och enheter.
En av förutsättningarna för den framgångsrika måluppfyllelsen var att SNB inledningsvis presenterade en tydlig och detaljerad plan för vad som måste göras. Alla relevanta parter fick kännedom om planen dag 1, vilket skapade stor tydlighet om vilka aktiviteter som ska genomföras, vem som är ansvarig och tidsfristen.
4) Kommunicera den strategiska logiken!
Den strategiska logiken för integrationen måste utgöra grund för allt beslutsfattande. Den bör vara tydligt formulerad och kommuniceras brett och snabbt ut i organisationen. Hur stödjer man bäst den strategiska logiken? Det är viktigt att ange tydliga mål med integrationen. Om det finns synergivinster, ställ upp mål (och definiera KPI:er) och följ upp dessa regelbundet.
Den strategiska logiken för SNB kommuniceras om och om igen. SNB har i samband med integrationsprogrammet hållit ledningsseminarier där de strategiska motiven och sätt att uppnå dessa har diskuterats. Den strategiska logiken för integrationen har utgjort en central del av presentationer av den nya verksamheten och organisationen för anställda och kunder.
Realisering av den strategiska logiken bör stödjas av en stark ekonomi- och verksamhetsstyrning så att alla i organisationen kan följa måluppfyllelse av avvikelser. På SNB ansvarade ekonomifunktionen för uppföljning av verksamhetsmål och synergier, som därför också enkelt kunde införliva den i den ordinarie managementrapporteringen som distribueras varje månad.
5) Ge ledningen det yttersta ansvaret!
Det är koncernledningen – och endast koncernledningen som med trovärdighet kan säkerställa att integrationen fortlöper enligt plan och ger önskat resultat. Det är därför mycket viktigt att den högsta ledningen involverar sig i integrationen på detaljnivå och att integrationsprogrammet struktureras på ett sådant sätt att ledningen får det direkta ansvaret för integrationsprojekten. Det säkerställer beslutskraft och effekt. Koncernledningen står (och faller) med det fulla ansvaret. Chefer på mellannivå bör inte ha detta ansvar eftersom de ofta saknar tillräcklig överblick.
6) För en öppen och tydlig dialog från dag 1!
Säg det som behöver sägas. Dåliga budskap blir inte bättre av att de kommuniceras vid ett senare tillfälle. Om integrationen har synergi som primär logik, innebär det med stor sannolikhet uppsägningar av personal. Och under alla omständigheter kommer integrationen alltid att innebära stora förändringar. Kommunicera dem. Diskutera dem. Medarbetarna ser alltid igenom luddigt och ljusskyggt prat om att allt bli som förut - bara bättre. Bjud tidigt in alla till dialog – undvik monolog.
Nyhetsbrev, intranät, möten, visuell kommunikation och liknande är ofta bra. Det minskar risken för mytbildning och missnöje. Exempelvis är det viktigt att kommunicera när beslut för ett visst område kommer att tas. Exempel: "Den 15:e tar vi beslut om vad det nya bolaget ska heta. Den 28:e fattas beslut om var huvudkontoret, land- och lokalkontor ska ligga ". Det är också viktigt att vara öppen om att vissa beslut kan komma att justeras längs vägen, om och när ny fakta tillkommer.
7) Säkra förmågan till projektledning!
I syfte att få fokus på förändringskritiska områden, rekommenderar Valcon att ett antal grupper med 4-8 personer bildas inom nyckelfunktioner som IT, finans, försäljning, supply chain, service, HR, affärsplanering, organisation, m.fl. Gruppernas uppgift är att utifrån det specifika uppdraget inom sitt område dels planera genomförandet, dels fungera som en kanal för den mängd frågor och lösa trådar som uppstår i processen.
SNB utarbetade en omfattande rapporteringsstruktur som omfattade alla projekt och delprojekt för att säkerställa en framgångsrik förändringsprocess. Rapporteringsstrukturen hjälpte styrgruppen att snabbt och korrekt reagera på avvikelser och snabbt upptäcka när det fanns behov av särskilt stöd i ett delprojekt. När det hände drog styrgruppen på kärnkompetens från sin egen personal eller från Valcons konsulter, och kunde på så sätt förhindra att processen avstannade. SNB sjösatte också initiativ för att identifiera och stödja de nödvändiga förändringsprojekt som måste genomföras när man förvandlar en rad självständiga affärsenheter till rena försäljningsorganisationer. Stödfunktioner som logistik, ekonomi, IT, produktionsstyrning flyttades från sina tidigare affärsenheter och samlades i centrala funktioner som därefter gradvis försörjde hela SNB-koncernen.
8) Ta den kulturella integrationen på allvar!
Det visade sig vara svårare än väntat att få de två produktområdena och kulturerna i Schneider och Lexel att samverka. I efterhand kan konstateras att integrationsprocessen inte hade tillräcklig respekt för och fokus på att få de olika företagskulturerna att integreras. Under lång tid fanns ett "dom" och "vi".
Anledningen till SNB:s problem med den kulturella fusionen beror bl.a på att Schneiders produkter är mycket mer tekniskt komplicerade än Lexels. Det har fått till konsekvens att de två bolagens kompetens- och medarbetarprofiler var mycket olika – vilket inte är ovanligt. Därför kan man inte nog betona vikten av en stark HR-kompetens som kan stödja integrationsprocessen. Företagsintegration handlar om stora förändringar som kräver ett strategiskt inriktat HR-stöd, som kan träna, stötta, inspirera och kompetensutveckla samt välja nyckelpersoner och etablera lön och bonussystem som främjar önskat beteende i enlighet med de strategiska målen.
Avslutningsvis
SNB stöter kontinuerligt på utmaningar kopplade till integrationen. Det har varit helt avgörande för SNB:s framgångsrika integration att det praktiska arbetet har utförts av medarbetarna själva i ett nära samarbete mellan de två företagen. Förändringsledningen måste sträva efter att alla integrationsaktiviteter blir en naturlig del av det dagliga arbetet och inte ett separat projekt vid sidan om. Integration sker när medarbetarna arbetar tillsammans för att lösa konkreta och meningsfulla uppgifter.
